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Changemanagement - auch eine Herausforderung für KMU

Changemanagement in Zeiten schneller Entwicklungen der Umwelten von KMU ist ohnehin von größter Wichtigkeit. Zugespitzt wird die Anforderung an flexible Entwicklungen durch die Corona-Krise. Trotz hohen Drucks ist ein systematisches Vorgehen fast überlebenswichtig. Von Helmut Kinne , Berater


Bild von Ross Findon - Unsplash


1. Warum ist kontinuierliches Changemanagement (CM) das Gebot der Stunde?


Im Zeitalter von Digitalisierung und Globalisierung finden viel schneller als noch vor 50 Jahren Veränderungsprozesse statt, auf die auch Klein- und mittelständische Unternehmen reagieren müssen. 

Märkte, Kunden, Zulieferer und äußere Bedingungen verändern sich ständig. Wer nicht in der Lage ist, sich anzupassen oder noch besser: vorausschauend zu handeln, kann schnell als Verlierer dastehen. Wer in Zeiten zunehmenden Fachkräftemangels die Wünsche und Befindlichkeiten vorhandener oder auch zukünftiger Mitarbeiter*innen vernachlässigt, kann mit Schwierigkeiten und Personalengpässen rechnen. Wenn einmal die Kunden und Mitarbeiter*innen auf und davon sind, ist es oft zu spät zum Handeln.


Veränderungen müssen gezielt und gut organisiert umgesetzt werden. Changes liegen in der Verantwortung der Führung und müssen gemanagt werden: Changemanagement ist ein ganzheitlicher Ansatz und betrifft Veränderungen sowohl der harten Faktoren (Geschäftsmodelle, Prozesse, Strukturen, Kennzahlensysteme) als auch der weichen Faktoren (Unternehmenskultur, Verhalten) eines Unternehmens. Zusammengefasst: Change-Management bezeichnet fortlaufende Veränderungen der Strukturen einer Organisation zur Anpassung an sich wandelnde Umwelt- und Rahmenbedingungen.

1.1 Die Dynamik der Umwelten von KMU

Change-Management ist umso notwendiger, je schneller sich die Umwelten von KMU ändern. Besondere Dynamik entsteht durch sich schnell verändernde Faktoren wie

  • Globalisierung von Absatz- und Finanzmärkten

  • rasanter technischer Fortschritt, kürzere Produktzyklen

  • Digitale Transformation: Wandel von starren Wertschöpfungsketten zu dynamischen Wertschöpfungsnetzwerken

  • Digitalisierte Arbeitswelt: Hin zur Flexibilisierung der Arbeit, die sich zunehmend von Zeit und Ort entkoppelt, bis hin zu Virtualisierung

  • politische Veränderungen, z.B. gesetzliche Auflagen

  • soziale Veränderungen, z.B. der Wandel zu einer diversen, diskriminierungsfreien Gesellschaft

  • Neue Bedarfe, neue Kundenanforderungen, Veränderungen bei Zulieferbetrieben

  • Veränderung des Angebots an fachlich gut ausgebildeten Fachkräften 

  • demographischer Wandel, z.B. älter werdende Belegschaften

  • höhere Frauenerwerbstätigkeit, verstärkt Berufsrückkehrerinnen nach Mutterschutz

  • größeres Bedürfnis nach Work-Life Balance bei den Arbeitnehmer*innen

  • immer größeres Verlangen nach Equal Pay

  • ökologische Veränderungen, wie Verknappung von Ressourcen, Wandel des Klimas

  • die Zunahme der Bedeutung von Arbeitgeberattraktivität


2. Die Eskalation durch die Corona-Krise

Eine ganz besondere Situation ist im Frühjahr 2020 entstanden, als durch die völlig unerwartete Corona-Pandemie und den folgenden massiven Eindämmungsmaßnahmen der Regierungen die Unternehmen mit ebenso schnell einsetzenden Änderungen ihrer Märkte konfrontiert wurden. Kund*innen konnten oder wollten Produkte und Dienste nicht mehr so wie bisher in Anspruch nehmen, Zuliefererketten waren unterbrochen. Die Überlebensfähigkeit vieler Unternehmen und ihrer Arbeitsplätze war in Frage gestellt. Diese Unsicherheit wird auch nach dem der Höhepunkt der Krise noch länger andauern.

Sehr viele Unternehmen mussten Einbußen oder gar die Gefährdung Existenz hinnehmen. Es zeigte sich jedoch, dass die Unternehmen, die in der Lage waren, schnell und flexibel zu handeln, eine bessere Chance hatten, stabil aus der Krise hervorzugehen. Unternehmen, zu deren Kultur und Konzept es schon vor der Krise gehörte, flexibel und zügig Change Prozesse zu gestalten, waren hier im Vorteil.


Es darf jedoch fairerweise nicht verschwiegen werden, dass viele Klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) der Branchen wie z.B. Gastronomie, Reisedienstleistungen, Eventveranstaltungen trotz größter Anstrengungen und trotz staatlicher Hilfen in der Corona-Krise quasi chancenlos waren.

3. Wie können die Chancen eines Changemanagements wahrgenommen werden?

3.1 Proaktiv Denken und Handeln

Proaktive Managements nehmen in ihren Handlungen zu erwartende Entwicklungen vorweg. Die Anforderung ist hierbei, Entscheidungen zu fällen, die auf Prognosen basieren. Dabei bleibt immer ein Risiko, da auch die fundierteste Prognose nie ganz sicher sein wird:

  • Wahrnehmungen akzeptieren und Folgerungen ziehen (Durch ein Nicht-wahrhaben-Wollen geht oft wertvolle Zeit verloren.)

  • Analysetools ausschöpfen

  • „Aufschieben“ ohne zwingenden Grund ist ein No-Go!

  • Auf die innere Stimme, die Intuition, hören. Trends frühzeitig erkennen

  • Initiative ergreifen und dabei mit Augenmaß handeln

  • Auf das „richtige“ Timing achten

3.2 Ggf. Notfallszenarien im Vorhinein entwickeln, Beobachten und wahrnehmen

Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Changemanagements ist die Integration von zielgerichteten Veränderungen in die Unternehmenskultur. Changemanagement steht und fällt mit der gelebten Verantwortung der Führung. Dabei essenziell sind

  • die Zielgerichtetheit der Unternehmensstrategie

  • das Bewusstsein aller Mitarbeiter*innen über Unternehmensziele und Unternehmensvision 

  • die Einbeziehung aller relevanten Personen (fachliche Kompetenz, Verantwortliche)

  • die Wandlungsbereitschaft der Mitarbeiter*innen und Kenntnis der Akzeptanzbarrieren

  • eine Atmosphäre der Offenheit, der Motivation, der Kreativität, der bewussten und abwägenden Risikobereitschaft

  • die Definition und Beobachtung von Warnindikatoren (dies können auch öffentliche Branchenindikatoren sein, z.B. der Zuliefer- und Absatzmärkte)

  • die Beobachtung und Bewertung des äußeren Kontextes: Mitwettbewerber, Kundenanforderungen, Kundenzufriedenheit, behördliche Anforderungen, Arbeitsmarkt für Fachkräfte

  • die Beobachtung und Bewertung des inneren Kontextes: Mitarbeiter*innenmotivation, Loyalität, Leistungsfähigkeit, Fachlichkeit, ggf. Belastbarkeit, Fluktuation;

  • Stabilität der materiellen Rahmenbedingungen

  • die Beobachtung und Bewertung der Interessen der Stakeholder

  • dabei immer: eine transparente und zeitnahe Kommunikation der zukünftigen Changes

3.3 Die Erfassung der Ist-Situation des Problems


Aus den zuvor genannten Inhalten, die günstiger Weise in Form belastbarer und aktueller Daten vorliegen sollten, sind Probleme und Verbesserungspotenziale genau zu beschreiben.  Die Kenntnis und Bewertung der äußeren Faktoren, des Ist-Stands einschließlich Ressourcen erlaubt einen Abgleich und die Bestimmung konkreter Ziele.  

Zielbestimmungen sind entscheidende Grundlage für die Entwicklung von problemlösenden Change-Maßnahmen.

3.4 Die weiteren Schritte

In der Fachliteratur werden verschiedene Konzepte1 der Methodik von Veränderungsprozessen aufgeführt. Immer müssen die verantwortlichen Kolleg*innen jedes KMU bestimmen, welche Methodik oder Kombination verschiedener Methoden für ihre Organisation am geeignetsten ist. 

Letztlich folgt ein Veränderungsprozess idealerweise dem bekannten Plan-Do-Check-Act-Zyklus. Dabei wird es sich in der Praxis häufig um einen Teilprozess eines übergeordneten Gesamtprozesses handeln.


3.4.1 Plan – Lösungsansätze entwickeln, die Erprobungen planen

In der Planungsphase haben die Kompetenzen der Mitarbeiter*innen eine besondere Bedeutung. Zur Generierung von Lösungsansätzen und Planungen sind interaktive Gruppenprozesse mit visualisierenden Methoden gut geeignet, z.B. mit Mindmaps. Hier lassen sich Gedanken zunächst erfassen, ohne dass sie gleich in eine Struktur gebracht werden müssen.

Konzeptionelle Ideen, z.B. von Prototypen einschließlich konkreter Formulierung nächster Umsetzungsschritte entstehen in dieser Phase mit einem größtmöglichen Konsens der beteiligten Mitarbeiter*innen. Reine Top-Down- und reine Bottom-Up—Vorgehensweisen haben sich als weniger zielführend erwiesen.

3.4.2 Do – Eine erste Bewährung in der Praxis

Do bedeutet das Erproben beziehungsweise Testen und praktische Optimieren des entwickelten Change-Konzeptes mit schnell realisierbaren, einfachen Mitteln (z. B. provisorische Vorrichtungen) vorzugsweise unter realen Bedingungen, jedoch im begrenzten Rahmen.


3.4.3 Check – Wie gut hat es funktioniert? Muss nachgebessert werden?

Der realisierte Change Prozess und seine Resultate werden sorgfältig überprüft, ggf. modifiziert, weiterentwickelt und bei Erfolg für die Umsetzung auf breiter Front allgemein freigegeben. Die Check-Phase schließt immer die Möglichkeit ein, dass ein neuer Change Prozess verworfen wird.

3.4.4 Act – Es wird Ernst! Der Change wird verbindliche Wirklichkeit

In dieser Phase wird die neue Entwicklung verbindlich eingeführt, festgeschrieben und auf Einhaltung überprüft. Hier kann es sich um umfangreiche organisatorische Aktivitäten (z. B. Änderung von Arbeitsplänen, NC-Programmen, Stammdaten, die Durchführung von Schulungen, Anpassung von Aufbau- und Ablauforganisation) handeln, die erhebliche Investitionen (an allen vergleichbaren Arbeitsplätzen, in allen Werken) erfordern können. 


4. Und die Mitarbeiter*innen?


Aktiver und passiver Widerstand der Mitarbeiter kann den Erfolg einer Veränderungsmaßnahme gefährden. Deshalb versucht ein ganzheitliches Changemanagement die Mitarbeiter*innen von Anfang an

  • offen über Ursachen und Ziele des Wandels zu informieren,

  • ausreichend zu motivieren,

  • aktiv am Wandel zu beteiligen, durch materielle und immaterielle Anreizsysteme, durch höhere Fehlertoleranz, durch frühe Erfolgserlebnisse, durch Delegation von Verantwortung, 

  • durch Weiterbildung methodisch/fachlich und persönlich zu qualifizieren und

  • Mitarbeiter, die vom Wandel negativ betroffen sind, zu schützen und zu unterstützen (Entlassungsschutz, Umschulungen)

Es ist Aufgabe der Führung des Unternehmens, der Organisation möglichst alle Mitarbeiter*innen bei dem durch Changes bewirkten Wandel eines Unternehmens „mitzunehmen“ und neue Mitarbeiter*innen in die neuen Prozesse zu integrieren.


Vahs, Dietmar, Einführung in die Organisationstheorie und -praxis. Stuttgart, 2003. Kapitel 7 –„Change Management – Gestaltung des organisatorischen Wandels“


5. Fazit

Ein systematisches Changemanagement bietet den KMU in Zeiten gesellschaftlichen Wandels, wie unter 1.1, Die Dynamik der Umwelten von KMU aufgeführt, nicht nur enorme Chancen, sondern stellt vielmehr eine Notwendigkeit dar, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig agieren zu können.

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Das Projekt "#4.0 – Blended Working, Digitalisierungskompetenz und Work-Life-Balance für Berliner KMU" wird im Rahmen der Initiative „Fachkräfte sichern: weiter bilden und Gleichstellung fördern“ durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds gefördert.

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